读完时间：2022 年 8 月 2 日
出版时间：2018 年 10 月
推荐序一 文化，奈飞成功的原动力
奈飞的企业文化主要是由“自由”与“责任”这两个关键词构成的。我之前认为：“现代企业文化的核心就是要靠制度管人，而不是靠人管人。”但奈飞在这个基础上又进化了一步，它提出，现代企业文化的核心还是人管人，但这个管人的人不是企业的管理者，而是员工自己。“自由”与“责任”的核心就是要将权力还给员工，让他们能够在自由的环境中充分施展自己的能力，履行自己的责任。
推荐序二 今天我们为什么要学习奈飞
作者麦考德将奈飞的文化总结为八大准则，单是第一条“我们只招成年人”，就一下子击中了我们这些企业家和企业管理人员的要害。是啊，我们为什么要花时间去和一个思想幼稚、任性冲动的员工打交道呢？我们为什么要花时间教育员工不撒谎、不迟到早退、不可以无故请假呢？如果是一个心智健全的成年人，这些都不是问题。心智成熟的成年人最需要的是空间，但他们经常因为那些不成熟者而受到不应该有的压抑。
再看看第八条准则，“与离开的人好好说再见”，不看正文也知道这条对一家企业有多重要，但显然不是每家企业、每位企业的管理人员都可以做好的。离职的人可能是企业永远的朋友，也可能是永远的敌人。对于企业来讲，我们都希望要一个永远的朋友，而能否实现这个愿望，就看我们如何对待这些离职员工了。
21世纪的企业VS.20世纪的管理方法
人都是拥有权力的。企业的任务不是要对员工赋能，而是要从员工踏进公司大门的第一天起，就提醒他们拥有权力，而且为他们创造各种条件来行使权力。
像管理创新那样管理员工
管理者的本职工作是建立伟大的团队，按时完成那些让人觉得不可思议的工作。只有这一项工作是管理应该做的。
打造以自由与责任为核心的企业文化
- 我们要求开放、清晰和持续地沟通工作任务以及面临的挑战，这个要求不是针对某个管理者的团队的，而是针对整个公司的。
- 我们要求大家做到绝对坦诚：同事之间能够及时地据实以告，最理想的方式是当面沟通。
- 我们要求大家都有充分的、以事实为依据的观点，并激烈辩论和严格检验这些观点。
- 我们要求大家做出的任何举动，出发点都是以对客户和公司最有利为基本点的，而不是试图证明自己正确。
- 我们要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，立足未来，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。
- 我们要求所有管理者，从最顶层的高管团队开始，能够在上述行为方面起到示范作用，以此向各自团队的所有人展示应该如何接纳这些行为。
01 文化准则1 我们只招成年人
对员工说：“如果你做X，你就会得到奖励Y”，背后的假设是“系统是静态的”。但是，今天没有哪项业务是静态的。更为根本的是，尽管有奖励很不错，但是，没有哪种奖励能比为迎接挑战而做出重大贡献更具激励效果。
每个人都渴望与高绩效者合作
推动业务增长的传统方法就是增加人员、扩大规模，同时实行更加固定的预算目标和限制措施。但是，我在那些快速增长并成功壮大的企业身上获得的经验却是：尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。
不要让规章与制度限制了高绩效者
我认为，大团队在创新和快速行动方面能力缺失，部分原因是员工管理是一件困难的事。公司建立起各种基本规章制度来确保员工做正确的事。但是，那些做出伟大成就的团队只需要了解他们最需要完成的工作是什么，他们不需要烦琐的流程，也不需要激励手段。大多数技术人员会告诉你，一支由才华横溢的工程师组成的小团队，会胜过一支由勤勤恳恳的工程师组成的大团队。
我最喜欢的时刻之一就是站在全公司前面宣布：“我将取消我们的报销政策和差旅政策。我希望你们运用自己的合理判断，来决定如何花公司的钱。律师们说这会成为一场灾难，如果真的变成那样，我们就重新回到以前的那套做法中去。”又一次，我们发现大家并没有滥用这种自由。我们发现我们可以像对待成年人那样对待员工，而且他们很喜欢这样。
双向沟通，注入好奇文化
双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。在新员工大学，我们会在上课之前对学员说：“今天和你事先预想的可能不太一样。如果你不提问，你就不会得到答案。”
员工的无知，是管理者的失职
最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作
人们印象中的千禧一代会要求特殊福利和各种终身学习项目，因为调研显示，他们最想从工作中获得的是持续学习的机会。我认为，必须将他们区别对待的想法是完全错误的。我无法忍受“千禧一代”这个词儿，我周围的朋友也很痛恨这个标签。我们应该把他们看作处于职业生涯早期的一群人。没错，我们应该教给他们更多东西，但真正应该教给他们的更多的是商业运作的原理。千禧一代愿意学习，这一点很好。他们怎么可能不愿意学习呢？他们可是刚刚跨出校门，正处于什么都想学的人生阶段。他们会吞下你喂给他们的任何东西。如果你喂给他们的是零食，那么他们就只能吃零食。但是，如果你给他们的大脑输送的是真正的商业大餐，你就会惊奇地看到他们会多么地投入，能做出多么大的贡献。
千禧一代不是什么异类，而是潜力无穷的年轻员工。如果我们教年轻员工如何阅读公司的损益表，而不是教他们如何开啤酒桶；如果我们交给他们一个真正需要协作完成的项目，而不是让他们去参加一次在线培训来学习如何协作，那么我们就教给了他们终生受用的技能，他们也才能理解什么是真正的终身学习。
人前人后言行一致
我们不希望有人在背后批评别人。因为我是人力资源部门负责人，所以管理者经常向我抱怨自己的下属或其他部门的员工，我总会问管理者：“你有跟他本人谈过吗？”
想想看，如果我要从背后捅某人一刀，我首先要弄到一把刀，然后把它藏起来，直到我和这个人独处时或趁别人不注意时再下手。我最好确定能干掉他，否则他会回来找我寻仇。做这件事需要策划，而且风险巨大。比较起来，直接告诉这个人岂不是更容易一些：“你做的事情快把我逼疯了，所以请停止吧！”
学会给出受欢迎的批评
给予反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心。”反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为需要做出哪些特定的改变。像“你做得不错，但是还不够”，这样的评论实际上是毫无意义的。
自上而下树立坦诚的榜样
我们会在团队会议上做一个名叫“开始、停止和继续”的练习。在这个练习中，每个人都要告诉一名同事一件他应该开始做的事、一件他应该停止做的事，以及一件他做得非常好且应该继续保持的事。
透明文化，让错误无处遁形
保持透明还有助于确保人们坚持自己的立场，不会在事后无可救药地陷入相互指责之中，至少不会经常陷入这种境地。“我已经告诉过你了”，这句话说起来好玩，但它对解决问题却毫无帮助。
那些反对匿名反馈系统的工程师之所以会反对，是出于对公开的、有价值的贡献的尊重。这是我喜欢工程师的原因之一。当他们编程时，他们写的每一条代码都会被清楚地识别为是谁所写。他们也明白，如果能够把每条代码的错误或成绩跟踪到人，就可以帮助每个人更好地编程。在反对匿名反馈系统这件事上，他们是对的。一旦评论的来源得以识别，反馈就会变得更加周到和富有成效。
04 文化准则4 只有事实才能捍卫观点
我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。
数据并不带有观点
我很喜欢当初我们在数据科学领域招聘新人的那段经历，尤其是在创业初期。我们对消费者行为都有自己的观点，直到被这些数据科学人才打破。一开始，我们对消费者行为的认识是建立在把自己当作消费者的基础之上的。我们经常争论说：“他们不是这样收看节目的；不，不，我不那样看节目。”
数据确实很不错，数据的作用也很强大，我热爱数据。但问题在于人们往往过分依赖数据，经常过于狭隘地来看待它，脱离了更为广泛的业务背景。人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。
数据可以被当作一个挡箭牌，抵挡本该用主观判断来做出决定的责任。基于真实数据来做决定会令人们感到更自在，部分原因是：如果决定是错误的话，就可以把责任推到数据上面。
小心看起来很好实际上没用的数据
在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标。以人力资源部门和该部门追求的员工保留为例。人力资源部门应该着力员工福祉，而衡量这项工作的一个关键指标恐怕就是员工保留。然而，人力资源部门有50%的时间是用来跟离职员工说再见的。
站在6个月后的未来，审视你现在的团队
思考一下团队届时的做法和今天的做法有哪些不一样。他们的会议是更多了还是更少了？他们是在大声辩论吗？他们的决策速度更快了吗？谁在做决定？谁没有在做决定？是有更多的人埋头在自己的格子间里默默工作，还是有更多的人组成小组在白板前激烈地讨论？跨部门合作是不是更多了？员工有没有通过更多的合作去解决问题？
你建立的是团队，不是家庭
对团队领导者来说，培训员工和发现他们的增长潜力是至关重要的技能。我总在公司中寻找潜在的人才，给这些人成长的机会，我也鼓励所有的部门领导者这样做。有时候，员工的才能是显而易见的，但更多的时候，他们的才能并未显现出来，甚至连他们自己也不知道。
员工的成长，只能由自己负责
晋升员工并指导他们扮演新角色，对团队领导者来说是一件相当有满足感的事情，对团队绩效来说也是一件好事。但是，晋升和培养员工对于团队绩效来说，通常并不是最理想的方式。管理者不应该期望自己成为员工的职业规划者。在今天快速发展的商业环境中，试图扮演这种角色是很危险的。
我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。
你不必在一家公司待一辈子
随着公司的不断变化，我们发现对过去好日子的怀念会成为一股强大的阻力。
人才保留不是团队建设的目标
最有竞争力的公司能够保持灵活，不断创新和增长，很大原因在于它们总在积极地引进新的人才。最好的员工则总是在寻找有挑战的新机会，尽管他们大多极度忠诚，但是他们中的很多人最终还是会到别处寻找机会。你永远也不会知道他们何时决定离开，通常你也没有办法阻止他们。
伟大的工作与福利无关
工作中真实和持久的幸福源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。
